CONSULTING COLUMN
最新住宅業界動向コラム / 商圏・業績データ
工務店・住宅業界の社長の皆様、いつもお世話になっております。
「住宅の質」はもちろん、「社員の質」が会社の命運を分けるこの業界で、今、経営者の皆様が最も頭を悩ませている問題の一つが「評価制度」ではないでしょうか。
「頑張っているのはわかる。でも、給与への反映が適正なのかわからない」
「営業ばかりが優遇され、工務や設計から不満が出ている」
「昔作った評価制度が形骸化し、機能していない」
「正当な評価ができなかったせいで、エース級の社員が退職・引き抜かれた」
もし、一つでも心当たりのある方は、このコラムを最後まで読んでください。
かつての「社長の勘」や「歩合至上主義」では、激変する現代の経営環境に対応できません。特に、複数ブランドや複数業態を展開し、多岐にわたる職種（営業、工務、設計、IC、総務など）が混在する企業において、「公平感」を保つ評価制度は、もはや採用・定着、そして賃上げを見据えた必須の経営戦略です。
「工務店・住宅業界評価制度セミナー」では、業界特有の3つの課題を解決し、2026年を見据えた評価制度の最新トレンドを具体的に解説します。
ワンストップソリューションを提供する企業が増える中、新築、分譲、不動産、メンテナンス、リフォームといった複数の業態や、ローコスト系から高級注文系といった複数ブランドを展開するのは、成長戦略として一般的になりました。
しかし、ここに大きな課題が生まれます。
ブランド・業態による生産性、粗利率の違い：ローコストと高級注文では、粗利率や一人あたりの粗利額に大きな違いがあります。これらを同じ土俵で評価しようとすると、必ず「不公平だ」という声が上がります。
整合性の欠如：業態ごとに評価軸や賃金設計を変える必要があり、社内全体での「整合性」と「公平性」の維持が極めて難しくなります1。
解決策：分配率をベースとした公平な制度設計
この課題を解決するためには、ブランドごとの生産性をもとにした評価設計が必要です。
特に賃金設計においては、P/Lベースで見る全社分配率（目安40%〜50%）や、営業個人の分配率をベースとして設計することで、業態間の公平感を保つことができます。
セミナーでは、この「ブランドや業態によって変わる生産性や粗利率」を考慮し、「社内で整合性を取り、コンバート（転換）を可能にする制度設計」を事例を交えて詳しく解説します。
多くの工務店で「営業ばかりが評価されている」という不満が、工務、設計、IC（インテリアコーディネーター）、総務などの間接部門から噴出しています。
数字に直結しやすい営業職は評価しやすい一方で、これらの職種は「定量的」な成果が見えにくく、適切な評価が後回しにされがちです。結果として、会社への貢献度に見合わない評価となり、社員のモチベーション低下や不満の原因となります。
解決策：スキル評価とMBO評価の導入
間接部門を含めた全社員を公平に評価するためには、以下の要素を取り入れる必要があります。
スキル評価（定性）：それぞれの職種に求められる「スキルの習熟度」を評価します。例えば、工務であれば工程管理能力、設計であればデザインや法規に関する知識など、専門性の高さを評価軸にします。
MBO（重点目標評価）：評価期間を通して取り組む「目標を自ら設定」し、その成果や取り組みを評価します。これは、単なるルーティン業務ではなく、会社の戦略に基づいた「プロセス」や「定性」的な貢献を評価する手法です22。
セミナーでは、数字に直結しない部門も含めた「全社員の適切な評価」を実現するための具体的な評価制度設計と、評価者が正しく運用するための「考課者育成」のポイントについても深く解説します。
賃上げやベースアップを実施する企業が増加している現状を踏まえ、多くの社長様が抱える疑問、それは「自社の給与は適正なのか？他社と比べてどうなのか？」という点です。
給与水準が適正でなければ、優秀な社員の流出は避けられません。また、採用競争が激化する中で、給与は採用力や定着力27を左右する重要な要素です。
解決策：労働分配率と歩合設計に基づく給与設計
自社の給与が適正かを判断し、社員の定着を高めるためには、以下の視点が必要です。
全社分配率の明確化：「P/Lベースでみた労働分配率の目安」を把握し、全社的な視点から給与原資の適正性を確認します。
ベースアップの戦略的実施：物価高に対応できるベースアップを戦略的に行うことで、生活水準の維持と社員の安心感を担保します。
モチベーションを維持する歩合設計：
受注から完工までのサイクルが長い工務店特有の課題に対しては、「歩合の支給方法を工夫」することで、モチベーションを維持しつつ、完工までしっかりと責任を持たせることができます。
間接部門にも「ユニットインセンティブ」などを活用して歩合を支給し、全社的な貢献意欲を高める賃金設計も可能です。
セミナーでは、これらの要素を考慮した「自社の適正給与、分配率」や、「賃上げや定着力を考慮した適正な給与配分」について、具体的なデータと設計方法を解説します。
本セミナーでは、評価制度を単なる仕組みとして捉えるのではなく、以下の4つの視点（グランドデザイン＋人事・評価・賃金）から構築・運用するポイントを、具体的な事例を交えて解説します。
視点１：グランドデザイン（理念・意義の明確化）
なぜ評価制度を作るのか？「複数ブランド・複数業態展開の公平性」、「全社員の適切な評価」など、評価制度策定の意義を明確化します。
視点２：人事
キャリアパス：スキル軸のエキスパート、マネジメント軸など、社員が目指すべきゴールを明確にし、定着率を高めます。
ジョブコンバート：異なる職種への転換（例：工務から営業、営業から工務、IICから設計など）を意識した制度設計と、それに合わせた賃金設計を行います。
視点３：評価
MBO（重点目標評価）：定量・定性・スキルを複合的に評価し、プロセスや重点テーマへの取り組みを正当に評価します。
フィードバック：評価後の適切なフィードバックは、社員の成長とモチベーション維持に不可欠です。
視点４：賃金
労働分配率：会社の経営状況から見た適正な人件費の割合（労働分配率）に基づき、給与を設計します。
歩合設計・ベースアップ：前述の通り、業態・ブランドに合わせた歩合設計と、ベースアップを戦略的に行い、競争力のある給与水準を保ちます。
